第8章 专访：中美增长专家的增长经验谈

8.1 专访前Pinterest增长团队负责人、现Greylock Partners风投增长顾问——Casey Winters

独角兽的增长奥秘：新用户激活、产品内增长机制和增长团队

嘉宾介绍： Casey Winters，现任风险投资公司Greylock的入驻增长顾问，
曾任Pinterest增长团队负责人、订餐网站Grubhub市场总监。
Casey是硅谷多家独角兽公司如Airbnb、Reddit、Eventbrite的增长顾问，
芝加哥大学MBA学位，其博客Casey Accidental是增长从业者的必读博客。

• 1.你是如何开始做增长的？

我最早是在美国的一家租房网站Apartments.com做线上营销实习生，
主要负责衡量各种线上渠道的效果：搜索引擎优化、谷歌关键词等。

那时候还没有“增长”这个领域，但是我发现这些渠道有几个共同点：
易于衡量，可以做A/B测试，很容易规模化扩展到上百万用户，后来我就慢慢走上了“增长”这条路。

• 2.在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

增长的原则永远是哪里有机会就去哪里。
但对我个人而言，我最喜欢用户留存，因为它给你足够的自由度，让你去弄明白产品里存在哪些障碍阻止用户体会到产品价值，然后想办法去解决它们。
我其次喜欢的方向是转化率优化，因为它需要你既有创造性又有很强的数据分析能力，也可以利用定性研究产生各种疯狂的想法，有很多方向可以尝试。
在用户获取里面，搜索引擎优化很有趣，因为规则一直在变，你要一直去琢磨那些算法，然后找到最优解。
付费渠道对我来说不太有吸引力的一点是，它很快会达到效率瓶颈，然后这个“游戏”一定程度上就变成了不停地找到新的渠道来花钱。

• 3.你在过去的几年里一直在Pinterest担任增长团队负责人，Pinterest是如何理解增长的？你们的北极星指标是什么？

Pinterest的北极星指标经历了几个转变，最开始就是月活跃用户（MAU），后来我们试图把定义往具体行为的方向转变，
于是提出了这个问题“人们用Pinterest干什么，可以代表他们得到了价值？”因为Pinterest上面有各种内容，
那么具体到哪个用户行为可以说明他喜欢这些内容呢？
我们不确定是点击还是保存，所以我们定义了两个指标，一个是每周点击活跃用户（weekly active clicker），
另一个是每周保存活跃用户（weekly active re/pinner）。
后来我们发现，点击很容易改善，但保存很难改善，而且追踪了一段时间之后发现，点击和长期留存之间并没有相关性，点击率上升，不能直接改善留存率。
于是，我们就把每周保存图片的用户作为北极星指标，用了很久。直到最近，Pinterest北极星指标的定义又发生了一次转变，变成了周活跃用户（WAU）。
原因是我们发现，当Pinterest的内容渐渐丰富起来后，有很多用户不会保存图片，但是这并不妨碍他们喜欢看到各种内容，并从中得到价值。

定义北极星指标的难易程度和商业模型有很大的关系。
比如，我的上一个公司 Grubhub 是一个订餐网站，那对我们来说定义北极星指标就很简单：
首先，当用户订餐时，就得到了价值；
其次，人们天然的使用频率是一个月订餐一两次；
所以，“月订餐用户”就是很好的北极星指标。
但是对于 Pinterest 来说，用户有很多方式能得到价值：浏览、保存、点击。
如果你试图把这些指标集合在一起，你反而失去了可见性，不知道到底该改善哪一个指标。

所以你需要多测试几个指标，看看影响哪个指标时真正对留存起了作用。
这也是Pinterest的北极星指标经历了变化的原因。

• 4.有了北极星指标之后，如何保证团队在每天的工作中能做到实实在在地影响这些指标？
  当你确定了北极星指标是周活跃用户后，那么接下来就是把团队按照漏斗的不同阶段来划分。
  在Pinterest，我们有5个团队：
  1）流量团队：负责增加头部流量；
  2）转化团队：负责将流量转化为注册用户；
  3）激活团队：负责将注册用户转化为留存的周活跃用户；
  4）留存团队：让激活后的用户经常回来，每周都是活跃用户；
  5）推荐团队：让活跃用户告诉他们的朋友，把朋友也变成周活跃用户。

具体到每一个团队，他们的指标不是周活跃用户，而是有自己的子指标，比如流量团队的指标就是流量。
但是这些子指标最终都指向北极星指标。

• 5.对于新用户而言，Pinterest的Aha时刻是什么？

对于Pinterest来说，当新用户看到一系列图片之后发现了喜欢的内容，第一次保存了图片后，我们就认为他达到了Aha时刻。
但是，有可能第一次保存了某个图片，但是后来不再继续了。
所以Pinterest在Aha时刻之外，还会有一个“习惯时刻”：我们发现，当画出新用户的留存曲线时，
从注册开始，如果第一次保存图片之后，之后的每周都保存，直到第四周，这时候留存曲线就变平了，说明用户群稳定下来了。
所以Pinterest的“习惯时刻”就是用户在注册的前四周内形成了每周保存图片的习惯，这时候我们几乎可以保证用户以后会一直保存下去。
Pinterest衡量激活实验的时候，至少要等28天才能知道是否成功，就是因为我们要观察用户是否达到了“习惯时刻”。

• 6.你曾经说过新用户激活是增长策略里最重要的组成部分，Pinterest的激活实验里有哪些比较成功的吗？

Pinterest做了很多激活实验，很多都不成功，但是有几个比较关键的胜利。

早期Pinterest的定位是一个社交产品，我们会让新用户注册，然后在新用户引导流程里，让用户关注他们的Facebook好友。
最开始这样做的效果很好，因为最初使用Pinterest的用户是很小的一个群体，兴趣也都相似。
等到这个人群慢慢变大了，不再只是中西部的女性，也包括她们的丈夫、她们在东西海岸的朋友时，品味和兴趣也开始变得更多样化。
举例来说，如果因为我们是Facebook好友，我在Pinterest关注了你，但是我不一定和你一样对女性时尚产品感兴趣。
所以，很重要的一个新用户引导流程的改变，就是当Pinterest从最初的同质化人群扩展到异质化人群时，
我们从让用户“注册并关注你的好友”转变到了“注册并选择你感兴趣的话题”，然后我们在图片流中显示和这些话题相关的图片，
这样就确保了你看到的是自己感兴趣的，而不是你朋友感兴趣的东西。

当Pinterest国际化之后，我们发现图片流很自然地偏向Pinterest用户更多的国家，比如美国。
所以我们上线了“在你的区域流行的内容”“在你的语言地区流行的内容”等功能，所以如果你用法语注册，你只会看到法国的内容。
在国际化过程中，我们发现把“钉图片”改成“保存”，仅仅是一个语言变化，但对新用户的激活也有很大影响，
最终我们回过头来把同样的改动也应用到了美国版本的产品中，也有了很不错的结果。

我们还发现用户的Aha时刻是在图片流里看到有趣的内容，那么让用户看到越多内容越好。
如果你在浏览图片面板时，有一些文本显示“××钉了这个内容”，这些文本实际上没有什么用，
所以最后我们去掉了新用户首页图片流里所有文本，以显示更多的图片。

• 7.做A/B测试的时候，如果一次只测试一个变量，那么结果就很容易衡量，但是进度慢。
  如果你采用全新的设计，则风险比较大，同时不知道具体哪个变量起了作用，这种情况该怎么办呢？

开始实验之前，你首先需要判断这个实验的类型：
如果这是个优化实验，那么你可以继续同样的策略独立测试所有的元素；
如果这是个改变方向的实验，那么你需要尝试完全不同的策略。
在这种情况下，我建议你直接开发想要的最终版本，等观察到它打败对照组之后，
回过头来再做优化实验，把所有的元素分解出来，弄明白哪个元素影响更大。

有时候为了突破“局部最优”，探索全新的方向是有必要的。
增长团队刚刚成立的时候，你能找到一些高影响力、高成功率、低资源需求的实验，但是很快你就会把这些“低垂的果实”都摘完了。
接下来，你要主攻的方向是那些高影响力、高资源需求的实验，而不是低影响力、低资源需求的实验。
比如在Pinterest，我们开发不同的图片“话题”需要做很多的工作，
但当时增长团队在小测试上已经达到了“局部最优”，所以我们必须开始做大的项目来突破现状。

• 8.产品内增长机制被认为是最强大的增长杠杆之一，能谈谈都有哪些类型吗？

在任何一种商业模型中，最关键的是建立一些自我强化的行为闭环。
以订餐软件Grubhub为例，我们有几个不同的闭环（见图8-1）。
一个是通过着陆页吸引用户，通过用户订单说服更多的饭店加入；
另外一个是交叉网络效应，随着订餐选项增多，产品体验对于用户和餐馆两方面都变得越来越好。

Pinterest的行为闭环则经历了从网络效应到用户产生内容（UGC）的转变：
也就是用户上传图片，编辑成“图片板”，Pinterest再进一步把精选图片做成“话题”。
当人们搜索这些话题时，看到Pinterest上面的内容就来注册账号，以求看到更多的内容。
随着新用户注册并关注话题、保存图片，他们的行为就成为帮助改善图片质量的信号，这就是Pinterest的行为闭环之一。

除了产品内的行为闭环，还有一些能够带来用户增长的增长闭环。注意闭环的循环时间越短，那么增长速度就越快。
比如：
1）B2C搜索引擎优化闭环：就是上面讲到的用户产生内容（UGC）；
2）B2B内容闭环：公司主动生产内容，通过内容吸引用户，将用户的盈利继续投入生产更多内容；
3）病毒传播：新用户获取闭环，已有用户带来更多用户；
4）销售：销售可以获得客户，客户盈利可以帮助雇佣更多销售，以带来更多客户；
5）付费用户获取：通过付费广告获得用户，将从用户身上得到的盈利重新投入广告，获取更多用户。

• 9.Linkedin在产品上市之前花了很长时间打磨“双重病毒循环”，
  所以你提到的这些行为或增长闭环是必须在前期就设计到产品里吗？还是可以后来再加入？

两种情况都有。比如Pinterest最开始并没有建立起一个成功的用户产生内容（UGC）闭环，所以增长团队做了很多工作，把它打磨好。
也有一些公司最开始就有这些闭环，但是自己不知道，后来慢慢开始优化和调整。
比如Facebook就是传统的网络效应：
当你看到朋友分享的内容，你的转化率和使用频率都提高了。
他们最开始就有这个闭环，但是可能并没有很清晰地认识到这一点，后来他们观察到新用户在注册时加很多好友是非常重要的事情，
于是他们就花了很多时间去调整和优化这个闭环，比如首次开发“你可能认识的人”的功能，
直到目前Facebook绝大多数增长团队成员都还是在继续打磨这个功能，这也成了所有社交产品的标配。

一般来说，公司在达到产品—市场契合（PMF）之后，才会开始想起加入这些闭环，而达到PMF本身就需要经过很多改动和迭代。
所以，想要在产品上市的时候既达到PMF又要加入各种增长和行为闭环，不是不可能，但确实不容易做到。

• 10.以你的经验来看，哪些增长实验的投资回报率最高呢？

我觉得增长团队最容易犯的错误是，围绕在产品的周围做工作，但是没有找出来产品里阻碍用户得到价值的东西是什么，然后想办法把它们除掉。
比如Pinterest的增长团队通过定性研究就发现“钉”（pin）这个按钮，很多母语为非英语的人们压根儿不明白。
试图在新用户看到好的内容之前，就先给他们介绍很多新概念，这可不是一个好主意。
当我们了解到这一点并在产品中做了改进之后，新用户的激活率就有了很大的提升。
很多增长团队忙着打广告、拉流量、发邮件，通过各种方式把用户引到产品中来，但是没有花时间把产品做好，用户不能找到价值。
对很多公司来说，这是最大的机会所在。

但是我也理解，一上来就拿产品“开刀”，对于增长团队来说并不容易，因为你需要很多的信任，才可能被允许对产品做改动。
但是当你争取到支持之后，一般来说，你可以在产品里找到很多机会。

• 11.很多时候，新成立的增长团队面临两个挑战：一是证明自己，二是解决可能的和产品团队的冲突，你有什么建议给他们吗？

我建议增长团队的策略要分成不同的阶段。
刚成立的时候，你应该找到一块可以带来增长但是没有其他团队在负责的领域，
先集中精力做出一些结果，建立自己的名声：比如用户推荐、邮件/通知、未登录的页面等都是很好的选择。

接下来，经过一段时间的努力，你把负责的那个领域做得很好，让全公司看到你的能力，
慢慢地就可以要求独立负责更多的部分，并且明确划分哪些是增长团队管理，哪些是产品团队管理。
比如在Pinterest，增长团队负责用户激活，如果产品团队想对新用户引导流程做改动，需要经过我们的审批。

这是一个长期的过程，你需要让大家接受这个思路：
对于一个产品而言，有三种方式可以做增长，你可以创造新价值，改善已有价值，以及把已有价值传递给更多用户。
前两个部分是由产品团队负责的，而最后一个是由增长团队负责的，所以增长团队应该被允许到产品里去除那些阻碍。
产品团队应该视增长团队为伙伴，因为增长团队做的事情，可以让更多的用户认识到产品的价值，这和产品团队的长期利益是一致的。

• 12.你现在经常给创业公司提供增长咨询，那么你建议一个公司什么时候可以考虑成立增长团队呢？

对于任何一个创业公司，首先需要达到的是产品—市场契合。
当你发现每天担心的事情不再是开发一个真正有价值的东西，
而是如何让更多人发现这个已经确认有价值的东西时，你就可以开始考虑成立增长团队了。

不用一上来就急着去找一个增长副总裁，我建议你先组织一个内部的增长团队：
找出团队里，最有指标头脑的设计师、程序员，让他们组织一个小团队，找到漏斗的一部分然后开始工作，
这个部分最好满足迭代速度快、反馈速度快两个特点，这样团队就能做很多实验。
给他们3～6个月时间，然后给他们定一个目标，几乎所有成功的增长团队都是这么开始的。

有一点很重要，团队需要是“全栈”的。
最开始是设计师，程序员，慢慢可以扩展加入产品经理、分析师，如果有付费获取渠道，再加一个市场营销人员。
千万不要让增长团队去“借”资源，因为别的团队的优先级不同，不可能把增长实验当作主要目标来推进。

• 13.对于刚刚开始做增长的新人，你的三条建议是什么？

第一是开始做实验。
这是最好的学习方式。
找准漏斗的一个部分开始着手去做，如果现在的团队不允许你做实验，加入一个有这个条件的团队。

第二是不必过分迷信经验。
Pinterest的增长团队成员除了我和几个工程经理之外，大部分人都没有所谓的“增长”经验。

第三是技能方面。
增长最重要的技能是分析能力，学会写SQL；
还要会数据分析，了解基础数据，如何隔绝变量等，都很重要。

8.2 专访Mobile Growth Stack作者、前SoundCloud用户留存负责人——Andy Carvell

“想要进入真正大规模的增长，必须要改善留存”

嘉宾介绍： Andy Carvell，咨询公司Phiture创始人，曾任SoundCloud用户留存负责人，帮助公司完成了从千万月活跃用户到上亿注册用户的飞速发展。
Andy也是著名的Mobile Growth Stack（移动应用的增长框架图）的作者（见本书图3-13），其思维框架被全球多个移动增长团队和营销团队采用。

• 1.我知道你最早是学计算机的，后来怎么开始做增长了呢？

我大学毕业后的第一份工作是游戏开发。1999年，我在Nokia开发的手机游戏Space Impact被内置到超过1.5亿部手机上。
在接下来的十年中，我一直在做游戏，并且观察到休闲游戏公司其实是最早使用各种先进技术的，
包括我们现在使用的病毒传播、行为闭环等增长手段。

在商学院攻读市场营销MBA后，我选择了加入SoundCloud来充分发挥我的移动背景和市场策略知识。

• 2.在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

我最喜欢留存，因为留存能带来的影响是巨大的。一般来说，一个公司想要进入真正大规模的增长，必须要改善留存。

• 3.SoundCloud应用一直在应用总榜上排名靠前，能不能谈谈你们的北极星指标是什么？

SoundCloud的北极星指标是“收听时间”，整个公司的目标都是优化用户花在平台上收听音乐的时间。
我们的商业模型是一个双边市场，创造者上传音乐，收听者听这些音乐，
有点像“音频版”的YouTube，所以“收听时间”是一个很好地反映用户参与度的指标。
这个指标也可以很好地和变现联系起来，因为我们采用的是广告模式，用户收听的时间越长，听到广告的机会也就越多。

• 4.SoundCloud的增长团队是如何设置的？

最主要的两个团队是用户获取和用户留存，还有两个比较小的团队是用户注册和国际化。
我是留存团队的负责人，我们是一个跨功能的团队：
有一个分析师、几个程序员、一个设计师、一个产品经理，大概由7～8个人组成。
我们团队不大，因此可以采取每周增长冲刺的形式，力求在一周内快速地上线实验，然后看看从中可以学到什么。
在每周的增长会议上，我们会深入讨论所有增长实验的结果，决定是要继续等待，还是要停止项目，还是要把结果应用到更多的地方。
虽然我们的团队不大，但是因为不依赖于其他团队所以速度快、产出高。

• 5.你在SoundCloud领导用户留存团队，那么你们是如何定义留存的呢？

我们有几种不同的方式来衡量留存，而且我觉得这点很重要，不要限制自己只能看一个留存指标，否则容易丢失大的蓝图。
在SoundCloud我们有如下几种方式来看留存：

一是经典的用户留存，也就是看用户首次登录之后（D0），
还有多少比例在一定时间内重新登录了应用，比如首日留存率（D1）、3日留存率（D3）、首周留存率（W1）、首月留存率（M1），
留存率是一个百分比，也就是流失率的反面。

二是任何时候在平台上的用户，我们都会把他们分成几个群组：
新用户，流失后重新活跃的用户和重复访问用户，方便我们去了解用户在不同的群组中的分布和迁移，以及不同群组的留存情况，也很重要。

三是从北极星指标的角度，我们也会去看“收听者留存率”，因为仅仅让用户登录应用还不够，还需要用户收听内容，
这样我们就把用户的参与度也放入了留存指标里，把留存团队努力的方向直接和北极星指标联系了起来。

• 6.你在SoundCloud领导用户留存团队期间，最成功的实验是什么？你从中学到了什么呢？

我们最早开始成立留存团队的时候，需要找一个可以迅速出成果的方向，做出一些结果，证明自己。
我们选择了移动推送，因为当时SoundCloud在苹果手机上基本没有成体系的移动推送，
所以这对我们而言是一张白纸，有比较大的潜力，同时也很容易把成果归功到我们团队的工作上。

我们使用了MVP的方式，设置了对照组和实验组，几周之内就上线了iOS的实时移动推送系统。
在最开始的测试中，我们只上线了5个移动推送。
结果，这5个移动推送对于新用户留存、重复用户留存和流失用户回流都有很明显的作用，
最终当我们上线给全部用户群体后，总留存率提升了绝对值5%。

从我们做移动推送得到的经验里，我总结出了一个RRF模型：
一个推送的影响力是由覆盖面（Reach）、相关性（Relevance）和频率（Frequency）这三个因素决定的（具体可参见本书第5.6节）。

这个模型可以帮助你在着手做移动推送之前，通过衡量它们的潜在影响来决定优先级。
因为SoundCloud的经验教训是在我们做的5个移动推送里，其实只有1个是真正的影响力很大，因为它同时满足覆盖面广、相关性高、频率高的特点。
其他几个对留存的影响都不大，因为它们只适合于某些超级用户，频率不高、覆盖面也不广。
所以，虽然这些推送的点击率非常高，是第一个的好几倍，对部分用户来说也是很有价值的内容，但是最终对留存率的影响很小。

所以RRF模型里，覆盖面是第一位的，慢慢地你应该考虑提高这些推送的频率，
当然前提是内容要达到一定的相关性，否则人们不会去点击，甚至可能会卸载你的应用。
如果从头再来，我们会选择通过RRF模型先排列移动推送的可能影响，再决定上线的优先顺序。

• 7.在提高用户留存的手段里，哪些是经常被忽略的呢？

新用户引导非常关键，但是也非常困难，一般是留存里最大的机会。
我觉得一个潜力非常大的手段是通过“延迟的深度链接”（Deferred deep linking）完成用户基于上下文的引导流程（Contextual onboarding）。
由于它在技术上比较复杂，只有非常少的公司能采用这个手段。

基本的想法就是你可以记录下来用户的来源，
比如用户是从哪里看到你的广告的，是从市场着陆页，还是从邮件、活动、社交网站？
然后一直保留这个信息，直到用户下载你的应用，打开应用看到第一页。
当你对用户的了解更多之后，就可以根据他们的目标、兴趣订制个人化的新用户上手经验。
Uber、Pinterest、Airbnb都在新用户引导流程里采用了延迟的深度链接技术。

• 8.对于刚刚开始做增长的新人，你的三条建议是什么？

第一，学习SQL和数据分析，学习编程，学习设计原则。
不是因为你要成为一个分析师、程序员或者设计师，而是因为你要和这些专业人士合作，
如果你对这些领域有深入的了解，你就可以更好地和他们交流，做出资源估算。

第二，别害怕问问题，主动去找师傅学习。

第三，读那些最经典的商业理论：
客户满意度、忠诚度、概率分析如RFM模型。
创业公司的人很容易觉得他们在发明新东西，或者在从头开始弄明白某些东西，
但是其实你去找一本20世纪70年代的教科书，就会发现那里已经涵盖了科技创业公司面临的基本商业问题。
很多人根本想不到去读经典，因为他总是自以为在做先驱者的工作。

8.3 专访前Postmates增长副总裁、两度创业者、天使投资人——陈思齐

社交游戏、病毒传播，以及增长团队的现状和未来

嘉宾介绍： 陈思齐，现任GloStation首席产品官，曾任硅谷共享经济送餐应用Postmates增长副总裁，管理超过50人的增长团队。
天使投资人，最早的社交游戏开发者之一，病毒传播高手，曾两度创业，两个公司分别被Zynga和Postmates所收购。

• 1.你有着非常精彩的个人经历，能说说你是怎么开始做增长的吗？

• 2.你自己曾经尝试过很多角色，关于做增长，你有什么喜欢和不喜欢的地方吗？

没有不喜欢的，如果非说有，唯一的点就是有时候做增长可能会让你想得比较短期，
因为增长更关注指标，也会让你偏向那些容易衡量并且能很快衡量的东西。

但是有时候那些最重要的事情，比如产品—市场契合、留存或者一个好的产品，反而并不是简单地用数字可以衡量的。
我最喜欢增长的地方，是在于你能量化你的影响，能尝试很多东西，它是有规律可循的。
当你实验做得很好，能够结合创造力和分析能力想出很好的办法，很快做出好的结果时，
你会感觉像编程序一样：你做了某件事就会产生某个结果，这在一定程度上是可以控制的，这是一种让人上瘾的感觉，非常有趣。

• 3.你自己做创始人的经验，对做增长有什么帮助吗？

这让我清晰地看到对于一家创业公司，市场—产品契合是真实存在的，这才是头等大事，而不是增长计划有多聪明。

• 4.在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

我的想法一直在进化，如果10年前，你问我，我会说是用户推荐；
5年前，我会说是用户留存；
现在，我会说是用户获取，因为没有比用户获取更统一适用的杠杆了。

它是唯一在“大规模”的基础上还能继续增长的，只要你能找到大体量的渠道，想出很好的创意广告，你还是可能有十倍、百倍的增长。
对于其他杠杆，比如用户推荐，除非是上亿用户的社交网络，几乎很难让K因子保持在大于1的水平。

• 5.你谈到了K因子，你曾经打造的社交游戏Stolen，其K因子有一段时间超过7，也就是每个老用户能带来7个新用户。
  这种病毒传播是可持续的吗？

肯定是不可持续的，在任何增长模型里，随着你的用户规模越来越大，所有的增长驱动力都会减弱。
你最早的那批用户肯定是最好的，他们自己找到你的产品，第一批尝试，也最愿意把你的产品推荐给别人。
随着用户总数上升，用户质量肯定会下降，能给你带来的新用户也会越来越少。
所以K因子大于1肯定是一个不可持续的情况，但是对于早期无成本增长而言是一个非常好的途径。
退一步讲，即使K因子小于1，那也是有价值的。假如你的K因子是0.5，也就是说每两个老用户能带来一个新用户，
这也是很好的，因为你的平均用户获取成本就降低了。
你的期望值要合乎实际，对于非社交产品，让K因子大于1基本是不可能的。
即使是社交产品，也需要花很多心思做一些“违反自然规律”的设计，才能让K因子大于1。

• 6.如果你再从头开始做一个游戏，你会使用哪些方式让这个游戏能够迅速病毒传播？

我觉得最终是关于供给和需求的。
我的一个很有趣的体会是，稀缺性可以通过一种奇怪的方式让产品变得更流行。
以我开发的游戏Stolen为例，因为你必须通过邀请才能加入，而我们每天只发送500个邀请码，
但是有很多人都想加入，这恰恰创造了更多的需求，然后这种需求如同滚雪球一样越来越大，而供给增长仍然很缓慢。
我觉得这是因为现在每个人的联系都如此紧密，如果有一个人去告诉全世界他有什么东西而你没有，你就很想要。
在我以前的认知里，我们需要把所有东西最大化，让阻碍更低，供给更高，那么病毒传播就更顺畅。
但是我从Stolen里面学到的是去限制供给，反而造成稀缺性，这时候那些心理因素就开始起作用了，
比如害怕错过（FOMO）、社交地位（social status）等，这些反而是最强大的。

• 7.Postmates如何衡量和优化用户推荐？

我们的北极星指标是有多少新用户完成了第一单，所以我们所有的用户获取渠道都用这个标准去衡量，
包括用户推荐，最终是看完成首单的用户的成本。
如果花1元钱的市场预算，我们可能选择给已有用户1元钱让他去完成首单，也可能选择去打广告招揽新用户，
或者作为补贴吸引老用户推荐新用户，最终会看怎么花这1元钱使得到的用户生命价值提升得最高。
我们会做各种各样的测试：文案、渠道、促销，比如是给你第一单免费还是送你一个免费的墨西哥卷。
每次促销我们都当作一个单独的活动来做，通过邮件来通知大家，当促销要结束时，再发送一份邮件告诉大家活动快结束了，赶快行动。

• 8.Postmates的增长团队有多大，组成是怎样的？

说实话，每个月都在变。一年前，我们成立增长团队的时候，只有3个人，我、一个产品经理和一个程序员。
现在我们的增长团队超过50个人，大概分为5个团队：

1）增长产品团队：
负责新手引导，改善转化率和病毒传播，涵盖用户和餐馆两方面。

2）增长营销：
负责用户看到的所有通信和信息，不管是产品内、推送还是邮件。
这个团队还会使用增长产品团队开发的产品，提高营销投资回报率。

3）用户获取：
负责所有广告，包括户外广告牌、电视、广播和数字营销渠道。

4）增长平台：
优化整个双边市场，平衡选择和利润，是支撑整个体系运转的后台系统。

5）本地市场：
每个本地市场我们都有经理，比如洛杉矶的团队会对每个邮编研究有哪些具体的事情可以做，可以去获取新用户，取得本地市场的增长。

我们的增长团队之所以“增长”得很快，是因为Postmates的早期成功很大程度上是被其强劲的产品—市场契合所推动的，
是比较粗放的，而增长团队带来了更加以数据和实验驱动的方法。
说实话，当你很久没有优化过产品时，你会发现无数的“低垂的果实”：仅仅只是把按钮换成蓝色并移到屏幕上方，就可以把转化率加倍。
当大家看到这样的结果时，就会觉得：“哇，这个太有效了，我们应该把这个方法也用到其他地方。”
于是增长团队慢慢被赋予的责任就越来越多。
所以总结起来，就是增长团队在数据和实验上“赌”了一把，结果不错，
当公司看到结果之后，觉得这是很好的投资回报，因此决定加大投资，所以我们的团队就越来越壮大了。

• 9.在硅谷，每个创业公司都有增长团队吗？你觉得为什么会出现增长团队呢？

即使在硅谷，增长团队也是处于非常早期的概念，大家都还在探索什么样的结构最好，如何设定目标等。
大概有超过一半的平台型公司和电商型公司设有增长团队，但规模都比较小。 像Uber、Airbnb、Pinterest、Postmates这样规模大一点的增长团队其实不多，而且自身也处于经常变化的状态。
也有很多大公司，如Google，压根儿就没有增长团队。

我觉得增长团队的出现有几个原因：
一个原因是Facebook最早成立了增长团队，训练了一大批增长人才，后来这些人才遍布硅谷各个公司，很多都成为增长负责人；
另一个原因是社交网络的出现又给所谓的社交游戏、病毒传播提供了平台；还有一个原因其实是“品牌”。
其实增长团队做的事情并不新奇，很大一部分是市场营销工作，在增长团队之前也一直有人在做A/B测试、转化率优化、邀请朋友等。
但是当所有的这一切被放在“增长黑客”和“增长团队”这个品牌之下的时候，人们觉得这听起来比市场营销酷多了。
对我而言，增长就是技术驱动的易于衡量的市场营销。
很多创始人有技术背景，所以通过编程开发功能来驱动增长，他们听着也觉得更靠谱。

• 10.你觉得增长团队的未来是怎样的？会独立存在、合并到产品团队下，还是会有其他的演化？

很难说有一个统一的标准，因为我自己的想法也在发生变化。
在加入Postmates之前，我不觉得需要有一个增长团队，
因为我认为产品团队在测量和优化上会做得越来越好，所以最终就不需要一个专门的增长团队了。
加入Postmates之后，我的想法变了。
因为我们的增长团队里有产品经理、分析师、设计师和工程师；
同时我们也有一个核心产品团队负责基础架构、用户核心产品体验，以及支撑这一切的后台技术。
简而言之，产品团队负责搭建骨骼，然后增长团队负责填充内容和优化。
这个工作模型对我们而言非常有效。

我觉得增长团队更像是升级版的市场团队，有了程序员的支持，
我们可以把推荐系统做成一个产品让市场团队使用，我们可以把邮件的定位做得十分精准，从而最大化投资回报，
这点在传统的产品—市场团队的设置里几乎是不可能做到的。
所以，我觉得未来的方向是市场团队会和增长团队合在一起，而不是产品团队。

• 11.我们听到在有些公司里增长团队和产品团队会有冲突，因为工作难免会有重合，Postmates存在这个问题吗？

有冲突很正常，但是最终看团队的个性和合作模式。
在Postmates，增长团队的定位是不去阻止别人，说你那个主意不好，或者你不能做这个。
我们不想当守门员，我们希望给别的团队带来价值。
如果有人想做某一个功能，我们会说太赞了，也会帮他设置好测量。
我们也划分了非常清晰的“泳道”，在增长负责的“泳道”内做到最好。
我们会和大家沟通，只要我们用少于10%的流量，我们可以做想做的任何测试。
所以在Postmates，两个团队之间合作得非常好。

• 12.对于刚刚开始做增长的新人，你的三条建议是什么？

第一是沟通能力的重要性被低估了，它甚至比数据分析能力更重要。
因为人们对增长还是不够了解，如果你不能很有效地告诉大家你做出了什么结果，打算做什么，那你很难取得成功。

第二是平衡短期的胜利和长期的投资，这是一件很难的事情。
因为你是“增长黑客”，人们的预期是你要一直产出结果，但是同时你要花时间去做那些帮助你取得长期胜利的事情，
比如基础设施、工具等。

第三是增长黑客就是要找到投资回报率最高的事情。
因为任何团队能做的都是有限的，你是否能找到现在该做的最重要的事情，直接决定了团队的产出和影响力。
当你排列优先级到了“出神入化”的境界后，在一定程度上，目标就变得没有意义了，
因为你永远在做当下你能做的潜在影响力最大的事情。

8.4 专访前SoFi Finance市场副总裁、增长团队专家——Steven Dupree

硅谷增长团队的现状、成功和挑战

嘉宾介绍： Steven Dupree，现任Growthstructures.com的合伙人，
曾任硅谷热门互联网金融公司SoFi Finance的市场副总裁，上市公司LogMeIn的市场副总裁，
Trinity Ventures风投入驻企业家，对于创业公司如何组建有效的跨功能增长团队有着深入研究。

• 1.你的本科其实是数学系，怎么就开始做增长了呢？关于增长，你最喜欢的一点是什么？

• 2.在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

• 3.一个初创公司要从头开始建立一个新用户获取策略，应该考虑去哪些渠道花最初的市场预算呢？

• 4.你曾经负责过市场团队，也负责过增长团队，增长团队和市场团队的不同在哪里?

• 5.在你的观察里，硅谷增长团队的现状是怎样的？增长团队是必需的吗？

• 6.一个增长团队能否成功，会受到哪些因素的影响呢？

• 7.增长还是一个很新的领域，新成立的增长团队可能面临哪些挑战，又该如何解决呢？

• 8.对于刚刚开始做增长的新人，你的三条建议是什么？

第一，因为增长这个领域变化太快了，我不推荐读书，但大家可以去看看增长黑客网（growthhackers.com）。
第二，最简单的就是从今天开始做实验吧，你并不需要高级的工具或模型才能开始。
第三，如果考虑系统地学习并且有这个预算，可以考虑参加一个课程，
Brian Balfour创立的Reforge就是一个很好的深入学习增长和建立人脉的线上学习项目。

8.5 专访移动应用用户获取专家、增长咨询公司创始人——Sami Khan

“广告狂人的时代已经过去了，计算器和Excel工作表才是你的好朋友”

嘉宾介绍：
Sami Khan，移动应用用户获取专家，现任增长咨询公司和游戏开发公司创始人，
前Acorns高级用户获取总监，曾被广告周刊、Facebook、Snapchat等多个媒体报道，
他曾帮助设立增长策略的创业公司的市值累积达7亿美元。

• 1.你是如何开始做增长的？关于增长你最喜欢的一点是什么？

• 2.作为一个移动应用增长专家，你每天都做什么？

• 3.应用商店已经如此拥挤，如果一个产品想从头开始建立增长策略，你有什么建议？

• 4.手机游戏是应用里竞争非常激烈但又十分诱人的一个类别，对于游戏增长，你有什么心得吗？

• 5.测试在用户获取中扮演的角色是怎样的？你曾在测试中见过让你很惊奇的结果吗？

• 6.对于刚刚开始做用户获取和增长的新人，你的三条建议是什么？

第一是注重数据，电视剧《广告狂人》（Mad Men）里所描绘的，
你坐在会议室里对着白板想各种创意的时代已经过去了，现在的用户获取负责人更经常的状态是每天对着Excel工作表，琢磨各种数据。

第二是不要带着自己的想法，吞下你的骄傲，你需要测试所有事。
虽然各种广告平台和渠道层出不穷，但是85%的基础是不变的。
只要你掌握了下载追踪、科学方法和分组测试，就可以帮助你应对那剩余的15%的变化。

第三是学会管理你周围的人，你需要说服别人“任何事情都应该经过测试来决定”。
如果你作为一个用户获取负责人，与一个创始人一起工作，你会发现他是有很多骄傲的，
你需要学会说服他“你美丽的品牌需要在Facebook上投放一个丑陋的广告”，而这很难做到。

8.6 专访Camera360大数据和增长业务副总裁——陈思多

“做增长的过程，让我有掌握了魔法的愉悦感”

嘉宾介绍： 陈思多，成都品果科技（Camera360）大数据与增长业务副总裁。
于2012年早期加入Camera360团队，见证并参与了Camera360全球用户从1亿人到8亿人的增长过程。
于2016年开始在公司内部正式组建并带领数据增长团队，推动并践行数据驱动增长。
此前曾就职于盛大游戏，任网络游戏项目产品经理。

• 1.你的本科是化学系，怎么开始做增长了呢？关于增长，你最喜欢的一点是什么？

• 2.在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是哪一块呢？为什么？

• 3.你现在担任Camera360大数据和增长团队负责人，可以分享一下，
  你们公司内部是如何理解和定义用户增长的吗？比如你们内部有北极星指标吗？

• 4.Camera360的大数据和增长团队主要负责哪些方向？与产品和市场团队的关系是怎样的呢？

• 5.你曾经说过，增长的本质是一个效率问题。准确的数据、合理的实验设计、快速地执行，这些都对增长很重要。
  为什么这么说呢？在具体工作中，一个团队或公司应该如何提高增长的“效率”呢？

• 6.对于用户分析，你曾在分享时说过“漏斗的无限解构”是一种比较好的分析用户的框架，能给我们举个例子吗？

• 7.越来越多的公司开始做A/B测试，能谈谈你做A/B测试的一些经验吗？有哪些常见的“坑”需要避免？

• 8.增长团队在做A/B测试的过程中，如果一直做小改动，结果会非常清晰，但效果可能小，
  而且过一段时间会被认为是“只能做小的优化实验”；
  如果做大改动，或者一起做多个改动，结果的可预测性低，风险大，而且难以分析单个因素的效果，你们怎么解决这个问题？

• 9.Camera360在全球200个国家/地区有用户，这些市场的用户需求不同，市场渠道不同，
  怎么样高效地针对这么多个不同的市场做增长、做功能呢？

• 10.Camera360是国内比较早成立增长团队的公司。能谈谈你们为什么决定设立增长团队吗？

• 11.你的增长团队的组成是什么样的？从哪里雇的人呢？有什么心得？

• 12.在国内做增长或者组建增长团队，你觉得最大的障碍在哪里？如果国内其他公司考虑设立增长团队的话，你有什么建议给他们？

• 13.数据分析在增长里扮演的角色是怎样的？能分享一些你做过的最疯狂或有趣的数据分析案例吗？

• 14.对于刚开始做增长或者打算转行做增长的新人，尤其是有数据分析背景的人，你能给三条建议吗？

第一精通业务；
第二不要着迷于一些小的增长套路，把焦点放在核心价值、核心用户、核心功能这些真正重要的问题上；
第三用数据但是不要迷信数据。尊重科学精神和客观事实，不要为了证明观点而片面地取用数据。

8.7 专访Square增长研发经理——罗阳

增长的本质是用技术方法改进市场营销，以及如何和“薅羊毛者”斗智斗勇

嘉宾介绍： 罗阳（James Luo）现在美国中小商户支付服务提供商Square担任支付产品的研发经理，
曾领导并参与了多个用户推荐项目的设计与优化。
在此之前，罗阳是Facebook的早期华人员工之一，也是性能优化团队的核心成员。
清华大学计算机学士，香港大学计算机硕士。

• 1.你是科班出身，清华大学计算机专业毕业之后一直在微软、Facebook工作，怎么开始做增长了呢？

• 2.能谈谈你对增长的理解吗？关于做增长这件事，你最喜欢的一点是什么？

• 3.在AARRR模型里，你最喜欢的增长杠杆是哪一块呢？为什么？

• 4.你谈到在Square你做得比较多的一块是用户推荐，我们都知道做增长之前，
  很重要的一点是定义成功指标，你们是如何找到衡量用户推荐的指标的呢？

• 5.如果一个产品要从头开始搭建用户推荐系统，你建议考虑哪些方面？

• 6.在这个用户推荐系统里，你谈到了三个部分，奖励、曝光率和转化率，
  能分别用一些例子说明在每个部分，有哪些可能的思路去做优化和实验吗？

• 7.能谈谈Square的增长团队经过了哪些阶段吗？你觉得增长团队在未来会怎么演变？

• 8.对于刚开始做增长或者打算转行做增长的新人，尤其是有程序员背景的人，你能给三条建议吗？

首先，我认为一个好的增长工程师，首先应该是一个好的产品工程师，
能深入理解产品经理的思路，帮助他们理解可用的技术手段，甚至是提供一些产品上的建议。

然后，对产品数据的理解和分析能力是相当重要的基石。
虽然产品经理和数据科学家是接触数据最多的人，但是如果工程师能够理解并参与其中，
不仅能加深团队的合作，甚至还可以分担一部分简单的数据分析工作，提高整个团队的执行效率。

最后，增长工程师如果能学习并参与一些市场营销、商业推广方面的工作，
会更深入地理解商业模式的本质，并把自己的工作与之联系起来。
用通俗的话讲，就是更“接地气”。

8.8 专访探探用户增长总监——韩知白

增长黑客不是“黑魔法”，要注重基本功和基础设施

嘉宾介绍： 韩知白，现任探探用户增长总监，前美图国际化负责人。
清华大学工学学士，美国伯克利大学工程硕士，《精益数据分析》一书的译者，国内互联网公司增长团队搭建的早期探索者。

• 1.你的本科是电子系，怎么开始做增长了呢？关于增长，你最喜欢的一点是什么？

• 2.在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是哪一块呢？为什么？

• 3.你在清华大学毕业，在硅谷留学，然后又回到中国做增长，对中美两地的创业公司和运作实践都有不少了解。
  在你眼里，中国式“增长黑客”、“增长团队”和美国的有什么不同吗？

• 4.你之前在美图负责增长，现在担任探探增长团队的负责人，
  可以分享一下，你对用户增长的理解是什么吗？这些公司内部有北极星指标吗？

• 5.探探的增长团队主要负责哪些方向？与产品和市场团队的关系是怎样的呢？

• 6.探探是国内比较早成立增长团队的公司，能谈谈你们为什么决定设立增长团队吗？
  国内做增长，或者组建增长团队，你觉得最大的挑战在哪里？

• 7.你对“数据分析”和“增长黑客”的关系怎么看？

• 8.越来越多的公司开始做A/B测试，能谈谈你做A/B测试的一些经验吗？有哪些常见的“坑”需要避免？

• 9.对于刚开始做增长或者打算转行做增长的新人，尤其是有数据分析背景的人，你能给三条建议吗？

第一是忘记乔布斯、张小龙，他们更多是靠直觉，说一不二，也很少看数据。
绝大多数人可能不是这样的产品天才，这个时候就非常需要靠数据来提高做产品方案的能力，有数据及时反馈，勤能补拙；
第二是训练产品迭代过程中的指标定义、实验设计、打点设计；
第三是找一家CEO比较懂数据的公司（工程师出身加分）。

8.9 专访Keep数据和增长负责人——张弦

不会打比方的数学系毕业生不是好增长负责人

嘉宾介绍： 张弦，曾任Keep数据和增长负责人，曾任豆瓣数据部门负责人。
见证了Web 2.0时代到移动互联网时代的数据分析，在用户增长上做过很多尝试。
目前在探索用户定量和定性分析的融合，按场景和用户行为细分做精细化运营，以及偏用户留存的增长策略管理。

• 1.你的本科和硕士是数学系，怎么开始做增长了呢？

• 2.在AARRR模型里，你最喜欢的增长杠杆是哪一块呢？

• 3.能谈谈你对于用户增长的理解吗？

• 4.我知道你曾把用户的生命周期比喻成一个“水池”，为什么你会有这样一个想法呢？

• 5.越来越多的公司开始做A/B测试，能谈谈你做A/B测试的一些经验吗？有哪些常见的“坑”需要避免？

• 6.对于用户分析，你曾经讲过“全景漏斗”是比较好的一种分析用户的框架，能举个例子给我们分享一下吗？

• 7.你觉得国内和国外的增长黑客有什么区别吗？

• 8.在国内，想要组建增长团队，可能面临哪些挑战？应该如何克服？

• 9.你觉得增长、运营、市场、产品这些功能在未来会怎么演变？

• 10.数据分析在增长里扮演的角色是怎样的？从一个做数据分析的人员背景出发做增长，你觉得你的优势在哪里？

• 11.你在做增长的过程中走过什么弯路吗？

• 12.当产品内部的优化做到一定程度之后，如何突破瓶颈，继续增长？

• 13.对于刚开始做增长，或者打算转行做增长的新人，尤其是有数据分析背景的人，你能给三条建议吗？

第一是增长这一行的变化非常快，需要大家保持开放的心态去学习；
第二是找各种机会磨炼自己的判断力，不仅仅是与增长相关的；
第三是功利的心态并不可耻，做增长就是以结果为导向的，不用非要抱着找意义的心态去做增长。