第6章 从零开始组建增长团队

6.1 为什么要设置增长团队

6.1.1 Snapchat和Facebook的恩怨情仇

2017年3月2日，Snapchat在IPO当日，股票开盘大涨44%到24美元，市值达到330亿美元，
虽然还远远不及Facebook当时的市值3950亿美元，但已经超越当时Twitter的市值110亿元。

Snapchat自2011年9月创立以来，虽然负面的新闻和消息不断，但却以其独特的“原始”和“自由”的感觉迅速吸引了大量的美国年轻人。
85%以上的Snapchat用户是18～34岁之间的年轻人，他们喜欢Snapchat原始不加修饰的内容和阅后即焚的自由度，
以及各种有趣的滤镜，还有父母不在上面的私密性。
相比之下，Facebook和Instagram被认为需要费心经营自己的社交形象，太过刻意，而慢慢沦为“上一代”人的社交网络。

面对这样一个来势汹汹的强劲对手，Facebook不敢掉以轻心。
2013年马克·扎克伯格曾经开出30亿美元的天价收购Snapchat，却被Snapchat的创始人和CEO埃文·斯皮格尔（Evan Spiegel）一口拒绝。
而与此同时，Facebook也一直没有停止试图摧毁Snapchat的尝试，
曾先后在2012年开发出Poke、2015年开发出Slingshot等应用欲与Snapchat正面抗衡，却都以失败告终。

2013年10月，Snapchat上线了“故事”功能（见图6-1），
这是一个混合了照片、视频、滤镜和特殊效果的短视频功能，这个功能在年轻用户中迅速走红，成为Snapchat的标志性功能。

2016年8月，Snapchat的“故事”功能上线3年，Facebook在几次开发新产品和直接收购均以失败告终之后，
干脆把硅谷公司一直奉行的不做仿制品的信条抛在脑后，让旗下的Instagram加入了一个和Snapchat几乎一模一样的功能，
让用户可以录制定时消失的短视频，而且名字也叫作“故事”。

最新数据显示，2017年2月，Snapchat准备IPO时，其用户增长和去年同期相比已经放缓，
而2017年4月，Instagram的“故事”功能日活跃用户数达到2亿，已经超过Snapchat的日活跃用户数1.6亿（见图6-2）。
同年7月，Snapchat上市后的第二次盈利报告显示其用户增长仍然差强人意。
业界普遍认为，来自Instagram的压力对Snapchat的增长造成了巨大威胁。

1—Instagram“故事”超越Snapchat　2—Instagram“故事”和Snapchat全球日活跃用户数3—Instagram“故事”　4—Snapchat　5—Instagram“故事”上线

目前看来，Instagram在和Snapchat的这场大战中暂时占了上风。
这并不奇怪，因为Instagram本身日活跃用户有7亿，加上Facebook 20亿用户的强大靠山为Instagram持续导流用户，
盈利模式上更是已经直接照搬Facebook探索出的业内最强大的广告平台。

但是除了上述因素外，还有一点值得关注，Facebook是增长团队的最早发源地之一，而Instagram有着Facebook的强大增长基因。
Instagram“故事”和Snapchat“故事”这两个产品功能非常类似，但是Instagram早在几年前就设立了增长团队，以严格的、成体系的实验流程去驱动增长。
而Snapchat在早期则是注重以设计和品牌驱动，直到2016年才成立增长团队，而公司内部对增长团队的概念似乎也不是特别认同。

几乎相同的产品功能，但用了不同的增长模式运作，
所以Instagram和Snapchat的例子也成了绝好的验证有增长团队和没有增长团队之间的区别的A/B测试。

6.1.2 是否设置增长团队的A/B测试

Facebook是增长团队这个概念的发明者之一，它在2008年就成立了硅谷最早的增长团队，并且培育出最早期的一批增长黑客。
而2005年被Facebook并购的Instagram虽然最初并没有设立专门的增长团队，
但于2014年设立增长团队伊始，就从Facebook那里引入了最好的经验和人才。

Instagram增长团队的运作流程也是有高度纪律性的，他们遵循“第一，理解数据；第二，发现机会；第三，执行计划”的三步走。
团队每半年定一个增长目标，每8周作为一个实验周期。
而每个实验周期又具体细分为：
花2周时间通过分析已有数据和头脑风暴决定做什么，制定增长规划图，
然后在接下来6周的时间里，不再产生新的实验想法，只是埋头在开发和执行上。
6周结束，汇总分析结果并决定下一步的计划。

相比之下，直到2016年，Snapchat都并没有一个专门的增长团队。
最初Snapchat的用户以年轻人居多，他们对于新鲜事物的接受力和学习力强，喜欢向社交圈分享和传播，因此Snapchat的早期增长更多依赖有机的模式。

虽然Snapchat在年轻一代里拥趸众多，但是其产品也有不乏被人诟病的地方。
很多用户都抱怨产品上手非常困难，试了几次都弄不明白怎么用只好放弃，甚至自嘲“我们毕竟也是超过18岁的人了，不会用Snapchat也很正常”。
事实上，业界一些增长专家很早就指出，面对竞争压力，如果Snapchat成立增长团队，
有很多可以迅速摘取的“低垂的果实”：比如新用户引导流程、帮用户找好友的算法，以及产品国际化等。

2016年，Snapchat终于成立了增长团队。
那年夏天，增长团队成员就曾向管理层指出用户增长有放缓的迹象，并且强调Instagram的“故事”功能对Snapchat的打击很大，
但是管理层似乎对增长这个概念有些偏见。
在2017年5月的盈利报告会上，Snapchat的CEO还公开表示：
Snapchat不会通过用硅谷所谓的增长黑客的方式，来通过移动推送狂轰滥炸用户，以达到增长的目的。
这种来自管理层的态度导致Snapchat的增长团队在公司内部举步维艰，频频换人。

据最新消息显示，Snapchat最新的增长团队由8位产品经理构成，汇报给一位增长团队负责人。
这几位Snapchat增长团队的产品经理分别关注用户拉新、激活、留存和国际化等方向，通过和其他团队紧密合作的方式来驱动增长。

到底Snapchat和Instagram的增长大战会如何终结，现在还尚未有定论。
但是Instagram全盘复制了Snapchat的“故事”功能之后，将一个一模一样的功能的日活跃用户数在短短一年的时间内做到超越Snapchat，却是不争的事实。
这其中固然有多种因素，但增长团队的设立和系统化的增长实验功不可没。

6.2 从增长黑客到增长团队

马克·扎克伯格曾说过“增长团队是Facebook在过去8年里比较重要的一个发明”。
自Facebook 2008年设立增长团队以来，不少公司如Twitter、LinkedIn、Quora也都迅速效仿，
随着这几个高科技公司用户的大幅度增长和在商业上取得的巨大成功，“增长团队”逐渐开始成为硅谷互联网创业公司最热门的新兴部门。

不仅如此，这个趋势也在向传统行业蔓延。
就在2017年，可口可乐公司宣布了一个重磅消息：
将取消首席营销官（CMO）职位而新增设首席增长官（Chief Growth Officer）来统一领导市场营销、商业战略和用户服务等业务。
在2017年5月洛杉矶的增长黑客大会上，也开始出现来自于IBM、Adobe等公司的演讲嘉宾，
他们开始了在这些传统IT公司内部进行组建增长团队的尝试。

6.2.1 增长团队的兴起

• 为什么越来越多的公司开始组建增长团队呢？

第一，随着市场上同质产品越来越多，增长越来越难，而增长又越来越重要，
单独设立这样一个部门，整合了营销、产品、工程、数据、设计人员等资源，
有足够的人手支持，将增长作为主要目标来驱动，这是聚焦的需要。

第二，全才难求，增长天然需要各个职能部门的合作，而不仅仅是传统营销部门所负责的“拉新”。
举个例子，Facebook的增长团队里有数据分析师、有产品经理、有工程师、有负责特定渠道的市场营销专才，
还有负责增长策略的策略师，这样多样化的技能组合几乎不可能在同一个人身上找到。

第三，产品各具特色，用户需求迥异，市场瞬息万变，
找来一个“增长黑客的100个方法”或者简单复制别人的案例也许能有几次好运气，但几乎不可能获得长久的成功。
所以要想持续推动增长，必须要转变为有体系、有流程、不断试验、以团队的形式来推动。

增长团队的逐渐流行和壮大，就是顺应了聚焦、合作、体系化的增长需求。

6.2.2 增长、产品、营销、运营的区别和联系

一句话概括，增长团队本质上是一个以用户和利润增长为目标的产品团队。
这里面有两个重点：

一是增长团队虽然可能也包含一些市场营销人员和渠道专家，但是它和传统的市场团队最大的不同是，
增长团队被允许在产品内部进行优化或改动，并有工程师资源支持能够达到这个目的；

二是它和传统的产品团队也不相同，很多时候，产品团队的日常活动是围绕着产品和功能的开发展开的，
而增长团队的目标非常明确：增长，它是追求影响力和结果的。

• 那么增长和产品、营销，以及在我们国内很常见的运营之间到底有什么区别和联系？

• • 1.增长和产品

产品是价值创造，而增长是在向更多的人传播价值。
前Pinterest的增长负责人Casey Winters曾指出：
产品团队的目标是增加产品的价值，而增长团队则是帮助更多的用户能够最大限度地体验产品的现有价值，
或者尽可能地去除妨碍用户体验价值的各种障碍。

前面讲到，增长团队本质上是一个以增长为目标的产品团队。
一般来说，产品经理会更倾向于把工程师资源用于新功能和新产品的开发上，而不是优化产品；
增长团队可能同样会在产品上做改动，但其主要目标是让更多的人能够体验产品的现有价值，
比如初始阶段让用户快速上手、了解产品的使用方法，上手后持续关注用户活跃度，流失后再次唤回等。

和传统的产品团队相比，增长团队更偏重指标为导向，其方法论更偏重数据驱动，更注重实验，
并且常常要求团队明确地在商业指标和用户体验之间做权衡。

• • 2.增长和营销

传统的营销更多地关注新用户获取，而增长则着眼于AARRR的整个用户生命周期。
从方法论的角度看，增长更加强调量化结果，通过数据驱动的方法不断做实验、迭代；
增长的工具箱更加多样，不仅包含外部渠道，同时也包含将增长机制产品化，做到产品里面去。

一般互联网公司的营销部门包含传统营销和线上营销。
传统营销手段主要指事件营销、媒体广告、公关、活动等；线上营销主要包含搜索引擎广告、线上付费广告等。
这两类营销需要的技能不同，因此一般由不同的人负责。

但不管是传统营销还是线上营销，他们一般都无权过问产品规划图，也没有和程序员及产品设计师合作的经验和能力。
所以，他们对那些存在于产品内部的，但是可能影响用户生命周期表现的机制，
比如搜索引擎优化、注册漏斗转化率和病毒传播等，完全没有任何决定权。

为什么仅有营销团队不能帮助互联网公司有效地达到增长的目的呢？
因为，对于互联网产品而言，最有效的增长机制往往都存在于产品内部。
增长团队则打破了营销和产品之间的藩篱，他们有能力、有经验开发和优化产品内的增长机制，
而这些机制相比于传统营销和线上营销的优势，在于它们是免费、可规模化、可衡量的（见表6-1）。

• • 3.增长和运营

在《运营之光：我的互联网运营方法论与自白》一书里作者谈道：
产品团队负责界定和提供长期用户价值；
而运营团队负责创造短期用户价值和协助产品完善长期价值。
运营广义上包括内容运营、用户运营、活动运营、产品运营等，每个方向的KPI各不相同，
比如内容运营主要关注内容的传播效果，活动运营主要关注活动的目标达成度和效果，
而用户运营和产品运营是相对而言与增长更接近的两个方向：
前者关注活跃用户指标，包括用户的新增、留存、活跃、传播以及用户之间价值的良性循环，
后者通过各种运营手段去拉升某个产品的特定数据，比如通过非产品的手段提高用户在论坛的发帖量等。
运营产生的根本原因在于：除了设计驱动的产品功能和体验，用户的参与也构成了互联网核心产品价值的重要组成部分。

我个人没有做过运营，但是觉得运营和增长有很多相似之处，最大的类似就是都讲究数据衡量、结果驱动。
另外这两个岗位各自的出现也是跟创业公司大量涌现，以及各种外部渠道层出不穷息息相关的。
直白地讲，就是能做的事情太多，变化又太快，没有一个传统的职位能够涵盖所有的事务。

我觉得运营在中国流行而增长起源于美国，是有原因的。
中国的人多，投资的钱多，所以产生了运营这个职位，通过多种多样的手段达到目的。
运营包含的范围更加广泛，每种运营适应于不同的产品、不同的阶段，所以比较难以得出一个统一的方法论。
而硅谷强调工程师文化，美国人也少，讲究精细运营，于是产生了增长的方法论，把用户获取、激活、留存、推荐看作一个有机整体，
在每个阶段都强调实验，也更多地希望通过产品的改进和可规模化的渠道达到目的。

最后，需要指出的是，在实际情况中每个公司的情况不尽相同，增长团队有时候是独立团队，
有时候可能归在产品团队或市场团队之下，有时候可能甚至就是运营团队，了解增长的方法论，要比过分关注组织架构更加有意义。

6.2.3 增长团队的核心功能

增长团队，顾名思义，其核心目标就是增长，包括用户和利润的增长。
和传统的财务团队管理现金流类似，增长团队管理“用户流”，
它关注用户从获取、激活、留存、流失、推荐、变现，到回流的整个生命周期，
通过数据驱动的方法，在和用户交互的各个场合，包括外部渠道和产品内，不断提出假设，做实验迭代，提高核心增长指标。

Sean Ellis在他的新书Hacking Growth：How Today.s Fastest/Growing Companies Drive Breakout Success中提到，
增长团队的三个核心要素是：
1）跨功能的团队：打破产品和市场之间的隔阂；
2）利用定性和定量的数据分析深入了解用户行为；
3）快速地做产品迭代和测试新的想法，并使用深入的分析来指导行动。

增长团队的核心职能就是围绕着增长这个目标进行宏观上的战略制定，以及微观上的战术执行。
一个好的增长团队可以帮助你完成以下几件事： 1）战略 ：
建立并维护公司的增长模型，针对公司的北极星指标找到现阶段性价比最高的增长杠杆，针对这个聚焦领域制定增长战略。
2）执行 ：
在整个用户生命周期内积极寻找增长机会，既包括已有渠道的维护和现有产品的优化，
也包括全新渠道的探索，以及对新的产品内增长机制的开发。
3）流程 ：
建立一个高效率和系统化的A/B测试体系，通过跨部门的合作打造快速上线大量增长实验的能力，
并且持续地将实验结果反馈到下一步的增长实验中，使得增长实验越来越“聪明”。
4）文化 ：
倡导数据和实验驱动的文化，在产品开发和市场营销的各个方面不过分依赖直觉，
摒除个人的自尊心和最高决策者一人说了算的决策模式，通过科学的测试和实实在在的数据来指导决策。
同时也要求整个组织可以接受适当的风险和失败，更关注从实验结果中学到的东西。

当然，增长团队并不是万能的，如果你的商业模式有问题或产品本身还没有打磨好，留不住用户，
增长团队并不能神奇地修好一个“漏水的桶”。
增长团队也不能确保公司一直增长，因为增长从本质上是产品、市场、用户相互作用的结果，是全公司的终极目标。
但如果你的增长团队能够成功做到上述1～4件事，加上一个好的产品，是可以帮助实现公司增长加速的。
就如同Instagram和Snapchat的例子，这在竞争激烈的市场中，可能就是生与死的区别。

6.3 建立增长团队的必备元素

要想成功组建增长团队，要求如图6-4所示的几方面因素团队都能够满足。

6.3.1 组建增长团队的前提条件

组建增长团队之前，要从以下几个维度看看公司是不是准备好了。

• 1.产品：是否已经建立了核心价值

开始决定组建增长团队之前，要先看产品有没有通过核心价值测试。
如果产品还未成型，或者没有达到产品—市场契合，盲目地追求增长是没有意义的。

• 2.文化：是否能够得到领导层的理解和支持

增长团队打破了传统功能团队的界限，需要各种资源的支持。
如果没有领导层的支持，增长团队在公司内可能会感觉步步维艰。
同样重要的是，领导层需要理解增长团队是通过数据和实验驱动增长，它可以让增长更可预测，但并不能保证增长。
除了领导层外，产品团队和工程团队的支持也至关重要。

• 3.资源：能不能获得需要的资源和工具

要进行产品内A/B测试，如果没有工程师、设计师的资源，相当于“巧妇难为无米之炊”。
如果有专门的工程师资源，增长团队运作起来会顺利得多。
如果需要通过借资源的方式进行，当其他团队有自己的项目优先级时，增长团队的项目很容易被排在后面。

• 4.流程：有没有想好增长团队如何运作

形象地说，增长团队的运作流程是快速迭代的“开发—衡量—学习”流程，与传统的产品功能开发相比，
它速度更快、项目更小、更常使用最小化可行性产品（MVP）的模式。
理想的增长运作流程可以迅速将实验结果反馈到下一个实验中去。所以，增长团队如何运作、如何与现有流程融合是需要考虑的问题。

• 5.人员：能不能找到合适的人才

由于增长团队是个新鲜事物，所以如果团队内有能深入理解增长的领军人物才能够避免走很多弯路。
很多硅谷增长团队的起源都是由于Facebook出身的增长人才慢慢进入更多的创业公司后，把增长的方法论也慢慢带了过去。
最开始的团队核心成员可以考虑从内部招募，从各个部门寻找带有“增长基因”的人才，组建一个跨部门的团队。

6.3.2 如何配置第一个增长团队

增长团队最基本的配置是一个增长产品经理、2～3个程序员、一个数据分析师和一个设计师。
根据Y Combinator创业孵化器的调查显示，许多初创公司在公司有15个程序员、3～4个产品经理的时候开始考虑成立增长团队。
而最新的趋势是，增长团队的引入变得越来越早，很多公司在刚刚达到产品—市场契合的时候，就开始着手组建增长团队。
之所以这样做，是因为有一定的证据显示在合适的时候引入增长团队可以提高整个公司的增长上限。

那么，增长团队的人员构成是怎样的（见图6-5）？又应该如何为你的第一个增长团队找到合适的人才呢？

• 1.增长产品经理

增长产品经理（Product Manager，Growth）一般是增长团队的第一个成员，他主要负责产品内增长机制的开发和改进。

在规模较小的增长团队内，增长产品经理可能同时担任了增长负责人的工作。
在更大规模的公司里，增长负责人的职位可能叫作增长副总裁、增长总监、增长负责人，他们是公司内的增长主管，
一般直接汇报给CEO或产品副总裁，需要最终对用户增长的指标负责。

增长负责人需要制定增长指标、决定聚焦领域、进行数据分析、产生实验假设、找到增长机会，
协调设计、工程、数据、产品、市场的各方资源，推进实验的设计和上线。同时这个人也要组织定期的增长团队会议，
促进分享交流结果，并对外扮演增长团队的形象代言人和宣传委员，在全公司范围内宣传增长团队的成果，为增长团队的工作取得支持。

理想的增长产品经理的最重要特征就是数据驱动。
因为这个职位需要对数据有非常强的好奇心和洞察力，不停地从数据中寻找机会、发现问题、形成假设，
并通过实验找到答案，他每天生活在数据中。
一位增长专家曾说：“最可怕的一天是数据不好的那天，第二可怕的一天是数据很好但你不知道怎么回事的那天。”

如果候选人曾在创业公司工作，甚至有创始人的经验，与在大公司的工作经验相比，将更加有价值。
因为增长是一件非常困难的事情，60%以上的实验都会失败。
如果候选人一直在大公司工作，很可能仅仅依赖平台或品牌就可以达到不错的增长率，
没有经历过在竞争激烈的环境下推进艰难目标的过程，可能会缺乏冒险的勇气和快速行动的紧迫感。

以前有增长相关经验固然好，但是市面上做过“增长”的候选人并不多。
建议公司在招聘时少关注直接相关的经验，多注重候选人的素质和兴趣，程序员或分析师出身的增长黑客，
以及有线上营销背景的市场运营人才或者对商业指标关注的产品经理都是很好的选择。

• 2.增长工程师

增长团队的工程师是至关重要的角色，
一方面他们是产品内A/B测试的执行者，很多用户留存渠道如邮件、推送、短信等的建立和测试等需要工程师帮助实现，
用户行为的追踪和数据的采集也需要工程师的参与；

另一方面工程师也是对代码最了解的人，他们对于哪些实验可行或者不可行，
如何设计最小可行性测试（Minimal Viable Test），有着最为清晰的认识。
他们也是最会从“规模化”的角度去想问题的人，比如采用API、整合、内嵌原件等方式驱动增长，
比如Airbnb通过和Craiglist整合来驱动增长的经典案例，没有一点点工程师背景的人是不可能想出来的。
因此在增长流程中充分调动工程师的积极性非常重要。

招募好的增长工程师，最基本的一个要求是工程师需要对增长实验的价值理解和认同。
有些工程师会觉得A/B测试的技术难度太低、缺乏挑战性，
或者觉得有些实验代码注定会被扔掉、被浪费，那么增长工程师对于他们来说可能就不是一个合适的职业方向。

理想的增长工程师是有商业和产品思维的，
他们不介意做很小的改动或者那些不能直接规模化的工作，结果和影响力是他们追求的主要目标。
在硅谷的一些高科技公司里，并不设置增长产品经理的职位，增长实验直接由有产品思维的工程师驱动，
所以对他们的沟通能力和项目管理能力的要求也很高。
对较小的增长团队来说，需要增长工程师是一位“多面手”，能够处理多种技术任务。

• 3.增长数据科学家/分析师

数据分析师虽然不是一个“前台职位”，但他们在增长团队里的作用至关重要，
他们做的绝不仅仅只是在Google Analytics（谷歌分析软件）里监测每日流量和用户数。
他们需要协助增长负责人定义正确的增长指标，搭建数据监测看板供大家随时查看。
他们负责分析各种用户行为数据，发现增长机会，同时分析试验结果，并追踪增长指标的变化。

理想的数据科学家需要熟悉实验设计和有良好的统计学基础，可以帮助团队正确设置A/B测试，并分析结果。
由于增长团队的工作是具有高度探索性的，数据分析师需要有非常强的自主工作能力，
需要对商业模式和用户行为有深入的理解，能够主动提出好的问题，并从数据中寻找答案，
发现好的增长机会，而不仅仅是被动地回答增长产品经理提出的问题。
在Instagram的增长团队每8周的实验周期里，除了增长产品路线图之外，
数据分析和用户研究团队也有自己的数据研究计划路线图，就是在这8周里要通过定性和定量数据分析回答哪些问题，
而这些研究的结果就会指导下一阶段的增长实验。

• 4.用户研究

除了定性的数据分析之外，在较大的增长团队里也会设置“定性用户研究”的功能。
他们通过系统的用户测试来了解用户心理，发现交互界面中的问题，给增长实验提供方向、线索和反馈。
他们也会通过各种用户研究方式如问卷调查、访谈等了解用户的生活习惯、产品使用情况和真实需要，
这些都是设计增长实验时至关重要的背景知识。

• 5.增长设计师

除了工程师之外，设计师往往是上线增长实验面临的另一个瓶颈。
增长团队的设计师需要提供不同版本的产品或创意设计以供A/B测试。
和传统的设计师相比，增长团队的设计师需要做到两点：
一是对最小可行性测试有良好的理解和认同，因为在A/B测试中，为了寻找方向，对初始设计的要求并不是精益求精，
而是有一个足够好的设计能够快速上线，在实验结果里找到信号之后再进行改进和优化；
二是学会从实验结果中学习，在设计中注重影响力，而不是过分强调设计的艺术性。
其实这跟一个好的设计师的初衷并不冲突：通过良好的交互界面，帮助用户体验产品的最大价值，实现用户和产品的双赢。

• 6.市场渠道专家

他们是增长团队中的“专才”，一般是对搜索引擎、付费广告、病毒传播、邮件等各种渠道有着深厚积累的渠道专家。
市场渠道专家在增长团队中不是必需的，有些增长团队负责人或产品经理本身有一定的渠道测试经验，可以进行渠道的选择和优化。
但是有些公司对某些增长渠道依赖性很强，同时又有合适的资源和人才的支持，
这个时候，增长团队里就可以加入市场渠道专家，专门负责渠道的深入挖掘。
如果一时找不到合适的全职人才，也可以考虑以项目制的形式引入。

需要指出的是，增长团队的组成并不是一成不变的。
不同的产品有着不同的特点，可能会导致增长团队设置不同。
比如TripAdvisor（猫途鹰）的增长团队由大量的程序员和搜索引擎优化专家组成，
因为对于他们而言，用户产生内容（UGC）和搜索引擎优化（SEO）是最重要的增长渠道；
再比如，Uber的细分乘客增长团队用付费增长和病毒营销专家替换了增长产品经理，因为这两个渠道对于Uber的产品传播至关重要。

增长团队的组成也受到公司现有主导文化的影响，虽然绝大多数公司的增长团队由产品经理来领导，
但比如美国在线教育公司General Assembly则是由设计师来推动公司的增长测试；
也有工程师文化主导的公司，直接由增长工程师来推动增长测试。

6.3.3 增长团队的组织架构

增长团队属于新鲜事物，其组织架构在不同的公司内可能千差万别，在同一公司内部，也可能处于不断的成长进化中。
根据我的观察、交流和总结，大致上可以分为以下三大类：

• 独立特区模式

• 功能主导模式

• 内部咨询师模式

• 1.独立特区模式

增长团队的发明者Facebook采取的就是独立特区模式（见图6-6）。

这类增长团队不隶属于其他功能团队，增长负责人直接向CEO汇报，增长团队内部拥有独立完成产品实验的所有功能，是一个全栈团队。
Facebook通过这种模式取得了巨大的成功，2017年6月底月活跃用户数已经达到20亿。

这种模式的坏处是如果不是从公司早期就形成如此的架构，而是在各个功能部门已经成型之后才行动，
公司很难改制成这种模式，增长团队和其他团队之间可能会出现“打架”的情况。

最常见的是产品团队觉得辛辛苦苦做出来的功能，
增长团队凭什么来改来改去？
增长团队过分追求指标，会不会是以牺牲用户体验为代价的？
Pinterest的前任增长负责人Casey Winters就曾分享过这样一个例子。
当Pinterest使用这种独立模型时，增长团队进行了一些被产品团队视为“激进”的产品改动，
有效地提高了增长指标，但产品团队却担心如此过分追求数据会影响用户体验。
虽然增长团队最终通过数据分析证明了这些担心并不是事实，但是这样的矛盾时时出现，
会给增长团队工作的开展带来很大的阻力，也不利于产品团队的积极性。
因此，Pinterest最终逐渐转向了增长团队隶属于产品团队的模式，也就是下面的功能主导模式。

• 2.功能主导模式

在这种模式下，增长团队归属于另外一个大的功能团队，以产品团队居多，LinkedIn就属于这种架构（见图6-7）。
增长涉及在产品中进行实验，因此和产品团队同属于一个部门，也属合理。

当增长负责人和产品负责人汇报给同一位产品/增长副总裁时，这个人可以帮助协调团队之间的合作和交流，避免可能发生的矛盾。
很多公司如Uber、Airbnb、Slack、HubSpot里的增长团队，都从独立的增长团队逐渐并入到产品团队中。
在规模较小的公司里，如BitTorrent，产品同时由一位产品经理和一位增长产品经理负责，一个负责核心功能，
另一个负责用户增长，沟通及时迅速，有效地推动了产品的优化和增长。

从传统角度来讲，公司的市场团队主要负责新用户获取的渠道和预算，
所以也有一些公司将增长团队放在市场团队下，和付费增长、搜索引擎优化等效果营销团队归在一起。
在这种情况下，增长负责人汇报给市场部负责人。
这种模式需要保证增长团队虽然在市场部门内，但能够拿到工程师资源，可以执行增长实验。

• 3.内部咨询师模式

在这种模式里，增长团队是独立于产品团队存在的，但是并没有像Facebook那样，大到涵盖整个产品线的地步。
增长团队可能只负责产品的某部分功能，
比如用户注册和激活，或者整个产品线中的某一个产品，同时协助其他团队进行增长实验。
在有些情况下，增长团队干脆不负责具体的产品，而是扮演一个类似于内部咨询师的角色，给其他产品团队提供增长实验的咨询服务。

火狐浏览器母公司Mozilla本来并没有增长团队。
时任公司网站开发经理的Chris More为了推动数据驱动决策，带领团队完成了全公司Google Analytics升级版本的整合。
有了数据之后，他明显看到有些产品存在改善的空间，于是开始进行A/B测试，取得了很好的结果。
在CEO的支持下，Chris More用6周的时间停下其他所有工作，专职探索增长实验。
这6周的时间让整个公司和领导层看到了增长实验的潜力，于是火狐的第一个增长团队就这样诞生了。

在接下来的两年时间里，火狐增长团队在多个产品上进行了实验，
建立了整个增长实验的方法、流程，将所有的结果和经验在公司内部的维基上做了详细的记录（见图6-8）。
一般来说，大部分实验增长团队可以独立完成，但有些实验涉及某个具体的产品，增长团队会和产品负责人打招呼，一般都可以继续进行。
需要对产品代码有较大改动时，会请相关团队的程序员审核代码。
这个流程在火狐内部开展得很顺利，也将增长的种子传播到了整个公司。
慢慢地，火狐成立了多个微型增长团队，他们分散在各个产品线上，都有了自己的测试想法库和实验流程。

所有内容均可以在https//wiki.mozilla.org/Growth_Team查到

在这个例子里，火狐最初的增长团队就扮演了一个内部咨询师和布道师的角色。

总结起来，根据Y Combinator对硅谷30个增长团队做的一项小型调查显示，
70%的增长团队位于产品部门内，20%的增长团队是独立的组织，10%的增长团队位于市场部门内。

增长团队是比较新的概念，在每个公司内部的架构也处于持续演化当中。
架构的目的是保证聚焦、资源和沟通，以及增长方法论的落地执行。
大家在组建增长团队的时候，应该根据自己公司的实际情况做出最佳的选择。

6.3.4 增长团队的工具箱

和增长团队的人才技能需求类似，做增长所需的工具主要有4个方面：
数据分析、A/B测试、渠道管理和营销自动化、项目管理和知识分享。
表6-2展示了美国常见的创业公司的增长团队的工具箱。国内的工具选择也越来越多，例如数据分析软件GrowingIO等。

上面提到的许多SaaS产品都有免费计划。
一个刚刚起步的产品由于没有太多的用户，很多工具都可以免费使用。
当公司有了一定规模，有了至少20位增长工程师后，不少增长团队都选择了打造自己的A/B测试平台和数据看板。
图6-9展示了Airbnb的实验结果看板，可以看到上面有实验报告、实验列表、文档、结果等不同的功能。
增长团队可以一目了然地看到有多少实验在运行，曾经运行过什么样的实验，每个实验对所有重要指标的影响及统计显著性。
这样极大地提高了数据分析的效率，同时也有利于增长团队在公司内部建立数据驱动决策的文化。

6.4 从零开始组建增长团队

如果你是一家公司的CEO或者被委任为公司的增长负责人，想要从头开始组建一个增长团队，应该从哪儿入手呢？
公司发展的不同阶段所面临的挑战也不同，我们分阶段讨论一下。

• 1.早期创业企业

1）目标 ：决定是否成立增长团队。
2）挑战 ：产品未完全打磨好，产品—市场契合（PMF）不明确。
3）考量 ：
在这个阶段，公司的重点应该集中在改进产品上，并不建议开始大规模地获取新用户。
你只需找到足够多的用户能够帮助你观察到目前的基础留存率，并不断改进产品以提高留存。
如果产品还没有打磨好就开始增长，第一是浪费钱和资源，
第二是会形成增长的假象，看起来用户总数节节高升，但实际上用户留不住，只不过是延缓死亡。
4）成功关键 ：
在决定搭建增长团队之前，首先要确保产品已经通过了“核心价值测试”，最好的方法就是看留存率。
YC汇总了不同行业产品的留存率目标（见表6-3），以供参考。

5）建议 ：
在做出设置增长团队的决定之前，公司首先应该通过观察留存率的方式，检查产品是否达到了产品—市场契合。
如果没有，不要急着设置增长团队，先把产品做好。

• 2.小型创业企业（＜30人）

1）目标 ：成立一个1～3个人的“最小化可行性”增长团队，开始增长实验。
2）挑战 ：资源有限、人员有限，不知从何下手。
3）成功关键 ：最大化利用现有资源，尽快开始做增长实验。
4）建议 ：
如果CEO有产品或市场背景，可以由CEO牵头再加上现有的程序员和设计师资源，成立一个“机动”的增长团队。
在这种配置下，CEO需要在核心产品和增长实验之间统一分配资源。

如果资金允许，可以考虑专门招募一个增长产品经理，在此基础上，再配置一个程序员和一个设计师，
这样增长团队就可以不依赖于其他团队独立运转了。
理想情况下，第一位增长产品经理需要是多面手，有数据分析能力，
对某个对公司至关重要的用户获取渠道有经验，同时能够进行产品内的优化和增长实验。

“最小化增长团队”成立之后，需要极度专注，找到目前潜在影响大又不需要大量资源的切入点，开始进行实验。
由于团队很小，跨部门的协调和汇报应该不是大问题，也没有必要引入太多的会议，
由增长负责人牵头每周一次增长会议即可，参加者包括公司领导层和增长团队成员，
会议的目的是总结上一周的实验进展，并规划下一周的实验计划。

我在增长黑客网时，增长团队负责人最初就是由肖恩·埃利斯亲自担任，
后来我加入公司，作为增长产品经理接手了增长负责人的职位。
增长团队有一个独立的工程师，还有和产品团队共享的设计师。
因为团队规模较小，增长产品经理需要身兼数职，邮件营销、内容营销、产品着陆页优化、注册流程A/B测试、实验结果分析等，都在职责之内。

• 3.中型创业企业（30～200人）

1）目标 ：成立一个5人以上的专门增长团队，迅速产生结果。
2）挑战 ：产品和市场团队已经形成，并且建立了自己的领域和流程，对于增长团队有反对和怀疑的声音。
3）成功关键 ：找到一个改善潜力大的领域下手，迅速产生一些胜利，大力宣传增长团队的成果，争取其他资源的支持。
4）建议 ：
从内部挑选1位增长产品经理、1位设计师、2位程序员和1位数据分析师，组成5人左右的增长团队。
CEO需要和增长产品经理一起找到最开始的聚焦方向，设定明确的指标来衡量工作进展。
起始的聚焦领域最好是公司其他团队无暇顾及的，
常见的例子包括新用户引导流程、应用商店优化、用户推荐等，这样既可以避免团队间的冲突，又可能有很多潜在的机会。

由于团队的规模增大，定期沟通至关重要，
因此增长产品经理可以考虑除了每周的增长团队例会之外，再加入每天10分钟的快速站立会议。

在这个阶段，很重要的一点是增长产品经理需要做好“宣传委员”的工作，
定期主动地通过各种渠道如邮件、公司大会、海报等，分享增长团队的成果。
公司的管理层也需要反复强调增长团队的重要性。这些都有助于打破偏见和怀疑，帮助增长团队站稳脚跟，争取其他团队的信任和支持。

比如，美国的语言学习应用Duolingo公司大概有100人左右，增长团队有8位成员，
分别是1位增长副总裁、1位增长产品经理、4位增长工程师、1位设计师和1位社区运营。

• 4.大型创业企业/成熟企业（200人以上）
  1）目标 ：扩大增长团队的规模到50人以上，成立细分团队，管理用户生命周期的不同阶段。
  2）挑战 ：
  如果进入到这个阶段，恭喜你，你的增长团队已经跻身为数不多的“大型增长团队”之列了。
  增长团队的方法和流程已经基本建立，接下来就是保证团队之间的有效协作沟通。
  作为增长负责人，你需要战略性地思考增长的机会所在。
  增长团队也可以开始考虑承担更大的责任，如国际化、探索长期的增长机会，或者搭建自己的数据和实验平台。
  3）建议 ：
  在这个阶段，你需要成立多个小的增长团队，负责AARRR漏斗的各个部分。
  具体如何设置细分团队，可以考虑要完成从非用户到用户再到超级用户的转变需要哪些步骤，
  完成这些步骤又需要哪些功能，以及哪些团队成员和组织结构的支持。

比如Pinterest的增长团队在增长到50人之后，
就开始细分为用户获取、新用户引导和留存（邮件、通知）等小团队。
冥想应用Headspace的增长团队则分为新用户激活、免费用户升级、付费用户留存等几个部分。

每个细分增长团队都有自己的产品经理、工程师、设计师、数据分析师，甚至用户研究人员。
每个团队设定自己的目标，有自己的实验计划，自行召开团队内部的增长例会。
增长总负责人需要平衡各个团队之间的战略重要性和资源需求，并且通过会议等方式促进各个团队之间的交流和协作。
在这个阶段，市面上的第三方SaaS软件就可能开始不够用了，增长团队需要开始搭建自己的数据和A/B测试平台。

从零开始组建增长团队，你准备好了吗？

拿来就能用的模板

• 模板：组建增长团队的前提条件

参考文献